Case Nubank MGM: como o 'Member Get Member' virou máquina de aquisição

Em 2014, conseguir um cartão de crédito roxo virou uma pequena conquista social. Você pedia o cartão Nubank, entrava numa fila de espera e ficava ali, aguardando. A aprovação não era automática: dependia, em boa parte, de convites. Quem já tinha a conta podia chamar amigos para “furar a fila”. E foi exatamente essa fricção controlada que transformou um produto financeiro em objeto de desejo.

A história do Nubank costuma ser contada pela lente da tecnologia ou do atendimento. Mas existe um capítulo menos comentado e profundamente útil para qualquer empresa: o crescimento do Nubank foi, em grande medida, movido por indicação. O famoso “Member Get Member” (MGM) não foi um detalhe de marketing. Foi um canal central de aquisição que ajudou a fintech a sair de zero e chegar a dezenas de milhões de clientes gastando uma fração do que um banco tradicional gasta para conquistar cada conta.

Neste artigo você vai entender, de forma factual, o que é MGM, como o Nubank usou escassez e produto para alimentar essa máquina, e o que dá para replicar na sua empresa, mesmo que ela não tenha bilhões em caixa.

O que é MGM (Member Get Member)

MGM, ou “Member Get Member”, é uma estratégia de aquisição em que os próprios clientes trazem novos clientes. Em português, costuma aparecer como “indique e ganhe”, “indicação premiada” ou simplesmente programa de referral. A lógica é simples: quem já usa e gosta do produto convida alguém, e esse convite costuma ter mais peso do que qualquer anúncio.

A diferença em relação ao boca a boca espontâneo é a intencionalidade. No MGM, a empresa cria um mecanismo claro: um link de convite, um código, uma recompensa, uma fila. O cliente sabe o que ganha ao indicar e o indicado sabe o que ganha ao entrar. Tudo fica mensurável.

Por que isso importa tanto? Porque a indicação ataca os dois maiores problemas da aquisição:

• Custo: trazer um cliente via indicação tende a custar bem menos do que via mídia paga.
• Confiança: uma recomendação de alguém próximo reduz a desconfiança natural de quem está conhecendo a marca, especialmente em serviços financeiros.

O Nubank entendeu cedo que tinha em mãos um produto que as pessoas queriam contar para os amigos. O trabalho passou a ser dar a elas a ferramenta certa para isso.

A estratégia da escassez: convites limitados

Nos primeiros anos, o cartão Nubank não estava disponível para qualquer um que quisesse. Havia fila de espera e havia convites. Em determinados momentos, cada cliente recebia um número limitado de convites para distribuir entre conhecidos. Quem era convidado podia pular parte da espera.

Isso parece um detalhe operacional, mas é estratégia comportamental pura. Quando algo é limitado, ele ganha valor percebido. O convite deixou de ser uma simples formalidade de cadastro e virou uma espécie de moeda social. Ter convites para distribuir colocava o cliente numa posição de quem “tem acesso”. Receber um convite passava a sensação de estar entrando em um clube.

Vale notar o equilíbrio aqui. A escassez não era um muro intransponível: o objetivo nunca foi impedir o crescimento, e sim controlá-lo de um jeito que protegesse a experiência do produto enquanto a operação escalava. A fila virou parte da narrativa, não um obstáculo que afastava as pessoas.

Por que funcionou: produto que merecia ser indicado (NPS)

Aqui está o ponto que muita empresa ignora ao copiar a tática: nenhuma estratégia de indicação salva um produto ruim. O MGM do Nubank funcionou porque, do outro lado do convite, havia uma experiência que as pessoas genuinamente gostavam.

Sem anuidade, com aplicativo simples e um atendimento que respondia rápido e em linguagem humana, o Nubank construiu o que poucas instituições financeiras tinham: clientes que estavam dispostos a defender a marca. Isso aparece no NPS (Net Promoter Score), métrica que mede a disposição de recomendar. O Nubank historicamente reporta um NPS muito alto, em patamares próximos aos das empresas de tecnologia mais admiradas do mundo, bem acima da média do setor bancário tradicional.

A relação é direta. NPS alto significa muitos promotores. Promotores são exatamente o combustível de um programa de indicação. Quando você junta clientes que adoram o produto com uma ferramenta fácil de indicar, a máquina anda praticamente sozinha. O convite vira consequência da satisfação, não um esforço forçado.

Em outras palavras: o Nubank não convenceu as pessoas a indicar algo medíocre. Ele removeu a fricção para que indicassem algo que já queriam indicar.

A evolução: de convite a indicação aberta

Conforme a operação amadureceu e a capacidade de atender cresceu, o modelo precisou mudar. A fila de espera e os convites limitados faziam sentido enquanto havia restrição de escala. Quando o objetivo passou a ser alcançar o maior número possível de brasileiros, manter portas fechadas deixou de fazer sentido.

O Nubank então abriu o cadastro. Qualquer pessoa podia solicitar a conta diretamente. Mas a indicação não morreu, ela se transformou. Em vez de convites para furar fila, surgiram programas de indicação tradicionais, com link próprio para cada cliente compartilhar, acompanhamento de quem entrou e, em diferentes momentos, recompensas associadas.

Essa transição ensina algo importante: o mecanismo de indicação deve acompanhar o estágio da empresa. No começo, escassez. Depois, alcance. O que permaneceu constante foi o princípio: transformar clientes satisfeitos em canal de aquisição.

Os números

Os dados abaixo são públicos ou trabalhados em faixas (ranges) a partir de informações divulgadas pela própria empresa e amplamente reportadas. Servem para dimensionar a escala do fenômeno, não como números de auditoria.

Indicador	Faixa / Observação
Modelo de entrada inicial	Fila de espera + convites limitados (primeiros anos)
Papel da indicação	Canal central de aquisição, com peso relevante na base inicial
NPS reportado	Muito alto, em torno de 80+, acima da média bancária
Crescimento da base	De zero a dezenas de milhões de clientes em poucos anos
Custo de aquisição via indicação	Significativamente menor que mídia paga tradicional
Capilaridade	Crescimento puxado por boca a boca em todas as regiões

O recado dos números não é “o Nubank gastou X por cliente”. É que uma fatia expressiva do crescimento veio de pessoas trazendo outras pessoas, com custo baixo, justamente porque o produto sustentava a recomendação.

O que aprender

Quando você separa o brilho da marca e olha para o mecanismo, três princípios sobram.

Produto primeiro. A indicação amplifica o que já existe. Se o produto encanta, a indicação multiplica clientes. Se decepciona, ela multiplica críticas. Antes de montar qualquer programa, vale perguntar com honestidade: meus clientes recomendariam isso para um amigo? Se a resposta for “talvez”, o trabalho começa no produto.

Fricção mínima. O Nubank tornou indicar algo trivial: um toque no aplicativo, um link, um convite. Quanto mais etapas, mais gente desiste no meio. Cada campo extra, cada login, cada confusão sobre “o que eu ganho com isso” derruba a conversão. O caminho do promotor até o indicado precisa ser curto e óbvio.

Status social. O convite limitado deu às pessoas algo a exibir. Indicar virou um gesto de pertencimento, não uma tarefa. Quando você dá ao cliente um motivo para se sentir bem ao indicar, seja exclusividade, reconhecimento ou recompensa, ele indica mais e com mais orgulho.

5 lições replicáveis pra PME

Você não precisa ser uma fintech bilionária para aplicar o mesmo raciocínio. Veja como adaptar para uma empresa de pequeno ou médio porte.

1. Garanta que o produto merece ser indicado. Meça satisfação antes de escalar indicação. Um NPS interno simples, mesmo com poucas respostas, já mostra se você tem promotores ou se ainda está apagando incêndios.

2. Dê uma ferramenta de indicação clara. Link único por cliente, mensagem pronta para compartilhar e um acompanhamento de quem foi indicado. Se o seu cliente precisa explicar de cabeça como funciona, você já perdeu metade dele.

3. Use escassez ou exclusividade com cuidado. Acesso antecipado, lista de espera para um lançamento ou um grupo “fechado” de primeiros clientes podem criar desejo. Use quando fizer sentido, sem transformar em barreira permanente.

4. Recompense os dois lados. Quem indica e quem é indicado precisam ganhar algo. Pode ser desconto, crédito, brinde ou pontos. O importante é que o benefício seja percebido como justo e fácil de resgatar.

5. Adicione status, não só dinheiro. Reconhecimento público, níveis, selos de “embaixador” ou um ranking de quem mais indica ativam o lado social. Para muita gente, aparecer no topo de uma lista vale mais do que o prêmio em si.

Essas cinco lições têm um ponto em comum: elas tratam o cliente satisfeito como um ativo de crescimento, e não apenas como alguém que já comprou e foi embora.

Conclusão

O caso Nubank mostra que indicação não é um truque de marketing isolado, e sim o resultado de juntar um produto que as pessoas amam com um mecanismo simples de compartilhar. A escassez deu status no começo, a abertura deu escala depois, e o NPS altíssimo sustentou tudo. Foi assim que o Member Get Member deixou de ser uma campanha pontual e virou uma máquina de aquisição.

A boa notícia é que o princípio é replicável em qualquer tamanho de empresa. Você não precisa de uma fila de espera nacional. Precisa de clientes satisfeitos, de uma forma fácil de eles indicarem e de um motivo, financeiro e social, para fazerem isso. Gamificação, recompensas e reconhecimento entram exatamente aí, organizando o que muitas empresas deixam acontecer no improviso.

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