Case Nubank: como o time virou o maior canal de aquisição da marca

Em 2013, o Nubank tinha um cartão roxo, um aplicativo simples e uma promessa: acabar com a complexidade dos bancos tradicionais. Pouco mais de uma década depois, a Nu Holdings (NYSE: NU) reportou ter ultrapassado a marca de 100 milhões de clientes na América Latina em 2024, segundo comunicados oficiais ao mercado. Para você ter ideia, isso é mais gente do que a população inteira da Alemanha.

O que poucos comentam quando olham o case: boa parte desse crescimento aconteceu com um custo de aquisição (CAC) consistentemente baixo para o padrão da indústria financeira. E uma das razões — talvez a principal nos primeiros anos — é que o time, os clientes e a própria liderança viraram canal de aquisição.

Este é um case sobre advocacy marketing na prática. Vamos olhar o que o Nubank fez, com base em declarações públicas dos fundadores e dados reportados, e tirar lições replicáveis para a sua empresa.

A tese de marca: zero papel + zero ad spend (inicial)

A história começa com uma decisão estranha para uma fintech: praticamente não investir em mídia paga nos primeiros anos.

Cristina Junqueira, cofundadora do Nubank, declarou em diversas entrevistas públicas — incluindo participações em eventos como o RD Summit e entrevistas para veículos como Bloomberg e Valor — que o crescimento inicial do Nubank foi quase 100% boca-a-boca. A operação começou sem TV, sem outdoor, sem grandes campanhas. O que existia era um produto que resolvia uma dor real e clientes que falavam dele espontaneamente.

David Vélez, CEO e fundador, também já comentou publicamente que o Nubank gastou historicamente uma fração do que bancos tradicionais gastam em marketing por cliente adquirido. Em entrevistas a veículos como o Financial Times, Vélez já citou que o CAC do Nubank ficava em torno de US$ 5 a US$ 7 por cliente em fases iniciais — uma ordem de grandeza abaixo dos US$ 200 a US$ 400 típicos do setor bancário tradicional.

Como isso é possível? Três vetores operando em paralelo.

Os 3 vetores de advocacy da Nubank

Funcionário com orgulho

Quem trabalha (ou trabalhou) no Nubank fala da empresa nas redes — não porque o marketing pediu, mas porque a cultura interna gera esse tipo de envolvimento. Você abre o LinkedIn e encontra “Nubankers” compartilhando lançamentos, comemorando marcos, defendendo a marca em discussões públicas.

Esse comportamento não nasce de campanha de endomarketing. Ele nasce de:

• Stock options distribuídas de forma ampla (a maioria dos colaboradores teve algum acesso a participação acionária, segundo relatos públicos)
• Comunicação interna que reforça missão e propósito
• Lideranças que tratam funcionários como parte da história, não como recursos

Cliente apaixonado

O Nubank é repetidamente citado como uma das marcas com NPS mais alto do setor financeiro brasileiro. Segundo relatórios públicos divulgados pela própria empresa e por consultorias como a Bain & Company (criadora do NPS), o Nubank historicamente reporta NPS na faixa de 80 a 90+, muito acima da média do setor bancário, que costuma rodar entre 20 e 40.

NPS alto significa, na prática, gente recomendando ativamente. E quando você combina isso com programa de indicação estruturado (“indique amigos e ganhe limite”), a máquina de aquisição vira orgânica por design.

Liderança visível

David Vélez tem perfil ativo em redes profissionais. Cristina Junqueira é presença constante em eventos, podcasts, entrevistas. Outros C-Levels do Nubank — de design, produto, tecnologia — circulam em conferências do setor, escrevem artigos, participam de debates.

Esse comportamento, somado, gera o que se chama de executive social presence. A marca ganha rosto. E rosto humaniza, gera confiança e amplifica orgânico de um jeito que campanha paga não consegue.

Como Nubank construiu cultura de orgulho real

O Nubank tem um manifesto cultural conhecido internamente como “Nu Way” (ou Jeito Nu de Ser). Os valores publicados pela empresa em seus materiais institucionais incluem princípios como:

• “We want our customers to love us fanatically” — clientes precisam amar fanaticamente
• “Build strong, diverse teams” — diversidade e fortaleza nos times
• “Hungry for more” — fome por mais, ambição construtiva
• “Smart efficiency” — eficiência inteligente
• “Think and act like owners” — pensar e agir como dono

O ponto importante é que esses valores não ficam só em quadro de parede. Eles aparecem em decisão de produto (o famoso “isso atende ao cliente?”), em ritos internos, em critério de contratação e demissão.

Quando funcionário sente que o discurso bate com a prática, a advocacy espontânea acontece. Quando não bate, qualquer programa de incentivo vira teatro corporativo — e o time percebe na hora.

O efeito comunidade: do roxinho à NuCommunity

Outro pilar interessante do case Nubank é a comunidade externa. O termo “roxinho” virou linguagem popular para se referir ao cartão e à marca — um nível de apropriação cultural que poucas marcas brasileiras conseguiram nos últimos 20 anos.

A empresa investiu em iniciativas como:

• Fórum NuCommunity — espaço oficial onde clientes tiram dúvidas, sugerem features e interagem com o time
• Embaixadores de tecnologia — funcionários de engenharia que falam publicamente sobre stack, decisões técnicas, processos
• Conteúdo educativo gratuito — séries sobre finanças pessoais, podcasts, vídeos no YouTube

Tudo isso cria pontos de contato em que o cliente não está só consumindo o produto — está vivendo a marca. E quem vive a marca tende a recomendar.

Números que mostram o efeito (com fonte)

Alguns dados verificáveis ajudam a dimensionar o impacto da estratégia:

• 100M+ clientes na América Latina em 2024 (comunicado oficial Nu Holdings, NYSE: NU)
• CAC reportado entre US$ 5 e US$ 7 em fases iniciais (declarações públicas de David Vélez em entrevistas a veículos como Financial Times e Bloomberg)
• NPS na faixa de 80-90+ em diversos períodos (dados divulgados pela própria empresa e referenciados em estudos da Bain & Company)
• Programa de indicação historicamente responsável por uma fatia relevante das aquisições — segundo declarações públicas, acima de 80% dos novos clientes vinham de indicação ou boca-a-boca nos primeiros anos da operação
• Crescimento de receita reportado em relatórios trimestrais mostrando expansão consistente de ARPAC (receita média por cliente ativo)

Esses números são públicos e podem ser verificados em relatórios da SEC, comunicados ao investidor e entrevistas oficiais. Não estamos falando de mágica — estamos falando de uma máquina de marca que funciona porque os fundamentos estão certos.

O que mudou em 2023+ com escala de 100M clientes

Vale uma reflexão honesta: o Nubank de 2013 e o de 2026 não são a mesma empresa.

Com a escala atual, a aquisição puramente orgânica não dá mais conta da meta de crescimento. O Nubank passou a investir em mídia paga, campanhas de marca em TV aberta, patrocínios massivos. Isso é natural — qualquer empresa que cresce eventualmente diversifica canais.

A pergunta interessante é: o DNA de advocacy continua?

A resposta parece ser sim, mas em formato diferente. Com mais funcionários (a empresa passou de 8 mil colaboradores), manter cultura forte exige esforço deliberado. Com mais clientes (a maioria não é mais “early adopter apaixonado”), o NPS médio tende a regredir um pouco para a média do mercado.

O desafio do Nubank agora é não perder a alma enquanto ganha tamanho. E essa é a lição mais valiosa para qualquer empresa que quer replicar o case: advocacy não é fase inicial. É escolha permanente.

5 lições replicáveis pra outras empresas

Você não precisa ser fintech de 100M de clientes pra aplicar o que o Nubank ensinou. Cinco lições saem do case:

1. Cultura primeiro, depois programa. Lançar programa de advocacy sem ter cultura interna que sustente é jogar dinheiro fora. Funcionário desengajado não vira advogado da marca por bônus — ele posta uma vez, some, e às vezes faz pior: posta crítica.

2. Liderança postando, não só marketing. CEO, C-Levels e gerentes precisam estar presentes nas redes. Marca com rosto humano cresce diferente. E isso não é vaidade — é estratégia de confiança.

3. Produto que merece advocacy. Ninguém recomenda produto medíocre por muito tempo. O Nubank crescia porque o app era genuinamente melhor que a alternativa. Sem produto bom, advocacy é miragem.

4. Comunidade de clientes ativa. Fórum, grupo, conteúdo educativo — criar espaço onde o cliente é mais que comprador. Quando ele se sente parte, ele fala da marca espontaneamente.

5. Medir advocacy como canal de aquisição formal. Pare de tratar boca-a-boca como “intangível”. Meça quantos novos clientes vêm de indicação, quanto custou ativar cada advogado, qual o LTV de cliente vindo de indicação versus mídia paga. Os números costumam surpreender — e justificam investimento.

Conclusão

O case Nubank não é sobre sorte. É sobre uma decisão consistente, repetida ao longo de mais de uma década, de tratar pessoas — funcionários, clientes, líderes — como o canal mais valioso de marketing que existe.

Você não vai construir um Nubank em 12 meses. Mas pode começar a construir, hoje, a base de advocacy que daqui a 5 anos vai diferenciar a sua empresa das outras que dependem 100% de mídia paga pra crescer.

A boa notícia: a infraestrutura pra isso já existe. E não é complicada. É cultura + ferramenta + medição.

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