Case Magazine Luiza: como a cultura digital interna virou advocacy de bilhões

Em 2014, a Magazine Luiza era uma rede de varejo respeitada, com forte presença no interior de São Paulo e Minas Gerais, mas ainda vista pelo mercado como uma operação regional. O valor de mercado da companhia girava na casa dos R$ 1 bilhão, segundo dados públicos da B3 daquele período. Doze anos depois, em 2026, o nome Magalu virou referência mundial de transformação cultural — citado em conferências de varejo, estudos de caso de escolas de negócio e relatórios de consultorias globais como exemplo de empresa “tradicional” que conseguiu se reinventar de dentro pra fora.

A pergunta que muita gente faz é: o que aconteceu entre uma coisa e outra? A resposta curta é que a Magalu fez o que poucas redes do seu tamanho conseguiram — transformou cultura digital em advocacy real, com os próprios funcionários virando porta-vozes da marca em redes sociais. A resposta longa envolve uma decisão estratégica de Frederico Trajano, uma mascote chamada Lu, um programa interno chamado Magalu Vibe e, principalmente, uma escolha cultural feita lá atrás: tratar o vendedor de loja física como protagonista, não como custo.

Este case importa pra quem pensa em employee advocacy porque mostra que o jogo não é sobre ferramenta — é sobre cultura. E cultura, como você vai ver, leva tempo, mas dá resultado em proporção.

A inflexão: de “fazer revolução digital” à cultura digital de fato

A virada começou formalmente em 2015, quando Frederico Trajano assumiu o cargo de CEO da Magazine Luiza, sucedendo a mãe, Luiza Helena Trajano. Em entrevistas e declarações públicas reproduzidas pela imprensa de negócios, Frederico repetia uma frase que virou quase um mantra interno: “a Magalu não vai fazer uma revolução digital, a Magalu vai ser digital”. A diferença de preposição não era detalhe. Significava abandonar a ideia de “transformação como projeto com começo, meio e fim” e adotar a postura de “a empresa inteira opera com mentalidade digital, ponto”.

Pra materializar isso, foi criada a Luiza Labs, o braço de tecnologia da companhia, com sede em São Paulo. A Labs passou a contratar desenvolvedores, designers de produto e cientistas de dados em ritmo agressivo. De acordo com balanços anuais e divulgações públicas da empresa, o time de tecnologia saltou de algumas dezenas de pessoas no meio da década passada pra mais de mil profissionais nos anos seguintes — número que cresceu ainda mais com aquisições como Netshoes, Hub Fintech e outras do ecossistema.

Mas o ponto importante aqui é cultural, não estrutural. A Labs não foi montada como uma “ilha de inovação” isolada da operação. Pelo contrário: o discurso interno deixava claro que a tecnologia tinha que conversar com a vendedora de Franca, com o entregador de Recife e com o gerente de loja de Caxias do Sul. E essa exigência mudou a forma como produto digital era desenhado na empresa.

LuMagalu: o primeiro brand persona que se misturou ao time

A Lu, mascote digital da Magazine Luiza, existe desde 2003 — bem antes da virada digital. Mas foi a partir de 2017 e 2018 que a Lu deixou de ser só uma figura de catálogo e virou uma das influenciadoras digitais mais relevantes do Brasil, com milhões de seguidores somados em Instagram, YouTube, TikTok e Twitter (hoje X).

O que pouca gente percebe de fora é que a voz da Lu não saiu só de um briefing de agência. A construção do tom dela — coloquial, simpático, com gírias do interior, brincalhão sem ser forçado — bebeu do jeito de falar dos vendedores reais da Magalu. A equipe responsável pela Lu passou anos ouvindo loja, lendo comentários internos e adaptando linguagem. O resultado é uma persona que soa como “alguém da empresa”, e não como “alguém vendendo a empresa”.

A Lu virou, na prática, uma ponte. Quando a vendedora compartilha um post da Magalu no Instagram dela, o conteúdo soa próximo do que ela mesma postaria. Quando um funcionário da logística comenta um vídeo da Lu, não parece propaganda — parece conversa.

Magalu Vibe: o programa de cultura interna que virou marketing

O Magalu Vibe é como a empresa chama o conjunto de práticas de comunicação interna, valores compartilhados e ritos culturais que mantêm a rede inteira alinhada. Não é um programa formal de advocacy com pontuação e prêmios — é algo mais profundo: um sistema cultural que faz com que falar bem da empresa, dentro e fora dela, seja algo natural.

Publicamente, sabe-se que o Vibe combina três pilares principais:

Comunicação interna massiva e direta: ferramentas próprias de comunicação que conectam o CEO até a vendedora da loja mais distante, com mensagens frequentes em vídeo, texto e áudio. A liderança aparece, fala, responde — não fica trancada numa sala em São Paulo.
Valores explícitos e repetidos à exaustão: “amamos nossos clientes” e “somos uma família” não são frases em quadro de parede, são citadas em treinamentos, reuniões e materiais internos. Pode soar piegas pra quem está de fora, mas funciona porque é praticado de cima.
Capilaridade entre físico e digital: o vendedor de loja é treinado pra entender que o cliente que entra na loja é o mesmo que vê o app, e que ele, vendedor, tem ferramentas digitais (como o Parceiro Magalu) pra atender esse cliente em todos os canais.

Esse último ponto é o que muita rede de varejo tentou copiar e não conseguiu, porque o que parece um “treinamento de omnicanal” é, na verdade, uma escolha cultural: o vendedor físico não é inimigo do e-commerce, é parte dele.

Como vendedores físicos viraram criadores de conteúdo

Entre 2020 e 2023, uma série de vídeos no TikTok protagonizados por vendedores e funcionários da Magalu começou a viralizar organicamente. Foram casos públicos amplamente noticiados — desde funcionárias mostrando produtos novos da seção de brinquedos (bonecas que viraram febre), passando por vídeos de batons e maquiagem testados em loja, até demonstrações de eletrodomésticos com humor caseiro.

O que esses vídeos têm em comum não é uma estratégia de mídia paga — é o fato de que os funcionários se sentiram à vontade pra gravar dentro da loja, com a chancela informal dos gerentes, e publicaram no perfil pessoal sem precisar de aprovação de marketing.

Isso só acontece quando três condições estão presentes ao mesmo tempo:

O funcionário sente que é parte da marca, não só um vendedor de mercadoria.
A liderança local permite sem burocratizar.
A cultura corporativa celebra quando viraliza, em vez de punir por exposição.

A Magalu, em mais de uma ocasião, levou esses vendedores virais pra campanhas oficiais, pra entrevistas em mídia tradicional e pra eventos internos. O recado pra rede inteira é claro: se você fizer um vídeo bom, a empresa vai te valorizar, não te repreender.

Os 4 ingredientes culturais que tornaram isso possível

Olhando o case de fora, dá pra destilar quatro ingredientes que explicam por que a Magalu conseguiu o que outras redes não conseguiram:

Autonomia local: gerentes de loja têm margem de decisão. Não é uma rede onde tudo precisa ser aprovado pela matriz. Isso permite que iniciativas espontâneas — como um vídeo no TikTok — aconteçam sem fricção.
Treinamento digital sistemático: a empresa investiu, ao longo de uma década, em capacitar o time da ponta pra usar ferramentas digitais. O vendedor da Magalu não tem medo do app, do WhatsApp Business ou do TikTok porque foi apresentado a essas ferramentas dentro do trabalho.
Liderança humanizada na frente: a presença pública de Luiza Helena Trajano, presidente do conselho, e de Frederico Trajano, CEO, dá um rosto humano à marca. Em redes sociais, em entrevistas, em comunicações internas, os dois aparecem falando de gente, não só de números. Esse exemplo se espalha.
Propósito ESG real, não cosmético: segundo relatórios anuais e materiais públicos de sustentabilidade da companhia, a Magalu trabalha temas como diversidade racial em cargos de liderança, equidade de gênero e inclusão de pequenos varejistas no marketplace há anos, com metas mensuráveis. Funcionário que sente orgulho da empresa fala bem dela espontaneamente — e o orgulho vem de propósito praticado, não de pôster motivacional.

O que outras empresas podem (e não podem) replicar

Aqui é importante uma honestidade jornalística: nem tudo do case Magalu é replicável. Vamos separar.

O que dá pra replicar:

Cultura de fala simples: abandonar o juridiquês corporativo na comunicação interna. Você não precisa de 60 anos de história pra começar a falar como gente fala.
Valorização sistemática do funcionário da ponta: reconhecer, expor, celebrar quem está na frente atendendo cliente. Empresa de qualquer tamanho consegue fazer isso amanhã de manhã.
Treinamento digital contínuo: programa de capacitação pra que o time da ponta domine as ferramentas digitais da empresa. Caro, mas escalável.

O que é difícil de replicar:

60+ anos de cultura familiar de varejo: a Magalu nasceu em 1957 e tem DNA de empresa familiar com forte presença regional. Esse acúmulo não se compra.
A escala da rede física integrada ao digital: mais de mil lojas em todo o Brasil, conectadas a um marketplace gigante. Esse músculo de capilaridade leva décadas pra construir.
A figura da Luiza: ter uma matriarca com a história e a credibilidade de Luiza Helena Trajano é praticamente irrepetível. O melhor que outras empresas podem fazer é construir lideranças autênticas próprias, sem tentar imitar.

Lições pra programas de advocacy formais

Se você está pensando em estruturar um programa de employee advocacy na sua empresa, o case Magalu deixa três lições práticas:

1. Advocacy começa antes do programa. Não adianta ligar uma plataforma de advocacy se o funcionário não tem orgulho da empresa. Antes de comprar ferramenta, audite a cultura: o time da ponta se sente parte da marca? A liderança aparece? A comunicação interna soa humana? Se a resposta é não, comece por aí.

2. A voz oficial precisa parecer com a voz real. A Lu funciona porque fala como funcionário fala. Se o conteúdo que você quer que seus funcionários compartilhem está num tom corporativo formal, eles não vão querer postar. Adapte a linguagem antes de pedir compartilhamento.

3. Reconheça quem se expõe. Cada funcionário que compartilha um post da marca está usando capital social próprio. Reconheça isso publicamente — em ranking, em prêmio, em menção em reunião. Gamificação só funciona quando há reconhecimento real por trás.

Conclusão

O case Magazine Luiza prova que advocacy não é uma técnica de marketing — é uma consequência de cultura. A Magalu não construiu o exército de funcionários-criadores nas redes em um trimestre, e nenhuma empresa vai construir. O que dá pra construir é o caminho: comunicação interna autêntica, autonomia pro time da ponta, treinamento digital contínuo e reconhecimento de quem se expõe pela marca.

Pra empresas que querem começar esse caminho com método, ferramenta ajuda — mas só se a cultura estiver pronta pra usar. O resto é trabalho de anos, e a Magalu mostrou que vale a pena.

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